2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS: PERFIL CLÁSICO, ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL

El análisis tradicional de puestos.

El análisis de puestos constituye el punto de partida para muchas de las funciones importantes de las empresas. La importancia del análisis, entre otras, estriba en un hecho importante el simple nombre del puesto no indica todas las labores efectuadas.

En el mejor afán de proporcionar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos por parte de los miembros de la empresa u organización, puede emplearse el análisis de puestos para cubrir diversas necesidades.

a.    Reclutar a miembros potenciales.

b.    Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos al puesto.

c.    Seleccionar al mejor ocupante del puesto.

d.    Detectar necesidades de capacitación y desarrollo.

e.    Establecer planes de carrera.

f.     Definir la remuneración de cada puesto en relación con los demás.

g.    Establecer las bases para la evaluación del rendimiento o desempeño del ocupante.

h.    Eliminar duplicidades en el trabajo.

i.      Coordinar las tareas de los diversos puestos.

j.      Evitar riesgos de trabajo.

k.    Establecer sistemas de incentivos a la productividad.

l.      Determinar montos de fianzas y seguros.

m.   Establecer tipos de supervisión necesaria.

n.    Base para efectuar auditorias integrales.

Modelo clásico o tradicional.

Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la administración científica al inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilbreth. Además ofrecían incentivos salariales., (premios por producción) para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo. Establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y repetitivas. La eficiencia era la máxima preocupación.

Aspectos principales de este modelo tradicional son:

·         Las personas como apéndice de la máquina. La tecnología esta primero y las personas después. La tecnología es la base para el diseño de puestos. Las personas son un simple recurso productivo.

·         Fragmentación del trabajo. El trabajo se dividió y fragmento con el objeto de que cada persona solo haga una  subtarea simple y repetitiva para ejecutarla de manera rutinaria y monótona... el trabajo de las personas se debe realizar en conjunto en armonía, en forma de cadena coordinada.

·         Acento en la eficiencia. Cada obrero trabaja  según el método y se ajusta a las reglas y los a procedimientos.

El perfil de alto desempeño.

El puesto generalmente significa una estructura estable, difícil de alcanzar hoy. Al referirse al trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad, en cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal de la empresa u organización en vez de la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el análisis tradicional de puestos.

a.    Misión: aquí deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa?, ¿Qué ocurriría si desapareciera?, ¿cómo se relaciona con la misión de la empresa u organización, así como del departamento o división?

b.    Estándares: ¿Cómo se dedicara si una persona muestra un alto desempeño en este puesto?, ¿cuáles son los estándares o normas de calidad? En el perfil de alto desempeño no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea máximo.

c.    Acciones clave: se trata de describir, mediante comportamientos observados, el trabajo en equipo, la capacitación permanente.

d.    Redes de trabajo y asociaciones: se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo, así es necesario describir las asociaciones con otros puestos o trabajos.

e.    Medio ambiente y condiciones de trabajo: un punto central es el relativo a las tensiones (físicas y mentales) a las cuales se ve sometidos el ocupante.

f.     Competencias: el 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituyo en México el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (Conocer); una de sus funciones estriba en establecer consejos en diversas ramas de la actividad productiva para determinar las competencias necesarias así como la forma de certificarlas.

El desarrollo del talento humano.

Para desterrar la idea generalizada de que talento en un don que se tiene o no se tiene, y poder tomar acciones para su mejora, nuestra propuesta consiste en trabajar a partir de las competencias; no de todas, sino de aquellas que un puesto de trabajo requiere para alcanzar una performance superior.

Desarrollo de competencias.

Peter Drucker 1989: Tendremos que redefinir el concepto de persona formada. Están cambiando de modo espectacular y rápido los medios de aprendizaje y de enseñanza, en parte como resultado de nuevos desarrollos teóricos sobre el proceso de comprender y aprender, y en parte por la nueva tecnología.  Drucker plantea una relación muy interesante entre tener información y que esta se transforme en algo útil. ¿Cómo lograrlo? A través  de un aprendizaje organizado, sistemático y con objetivos.  La sociedad del conocimiento requiere que todos sus miembros aprendan a aprender.

Cuando se hace referencia a la necesidad de capacitar en materia de competencias se utiliza el término desarrollo. Como una forma de incluir, la capacitación como el entrenamiento.

Este proceso de aprendizaje que permite cambiar comportamientos no se logra solo conociendo acerca del tema. Cambiar comportamientos es un proceso mucho más largo y dificultoso.

Los entrenamientos sobre atención al cliente son eficaces cuando las personas tienen la competencia orientación al cliente.

Según el diccionario de la Real Academia Española,  desarrollar significa “acrecentar dar incremento a cosas del orden físico, intelectual o moral”, y desarrollo “acción o efecto de desarrollarse.

Podemos definir desarrollo  como las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupara más adelante.

Cuando hablamos de “auto desarrollo de competencias” se hace referencia a una serie de actividades que se realizan con el propósito de mejorar la performance o el desempeño en una competencia en particular.

Desde un punto de vista, el desarrollo de las competencias no puede ser objeto de manuales pedagógicos y no es una actividad de formación colocada bajo la autoridad de un responsable. Se refiere a la voluntad de uno mismo de intentar concretar sus posibilidades de desarrollo y encontrar los medios que favorecerán este desarrollo.

La formación por competencias no se destinan  a una perdona que se están integrando a la empresa sino a aquellas que ya ocupan un puesto en ella, con el objetivo de hacerlas más eficaces. La formación en competencias acompaña a una persona en su crecimiento... las organizaciones  se preocupan por crear condiciones favorables para que sus empleados desarrollen sus competencias. Adquirir nuevas competencias se realza en el transcurso mismo del trabajo y mediante este.

Las competencias no son cualidades innatas que la experiencia no hace más que desarrollar. Son el producto de una experiencia que permite la integración con éxito de los conocimientos a fin de construir competencias inéditas.

Un plan de desarrollo de competencias no puede ser organizado de la misma manera que los planes de formación en conocimientos. La clave para el desarrollo de las competencias se basa en sacar partido de las propias experiencias de la persona, y que esta adopte una actitud crítica en cuanto a la manera como se perciben y se resuelven los problemas y sea capaz de analizar sus propios comportamientos, identificar las fuentes de posibles problemas y finalmente, saber aprovechar activamente estas observaciones. Las empresas necesitaran contar cada vez más con nuevas competencias, por lo tanto la capacidad de aprender es cada día mas requerida.

Levy-Leboyer dice que no se aprende a aprender escuchando las lecciones de un maestro, se hace reflexionando, uno mismo o con ayuda de un interlocutor competente, sobre las ocasiones en que uno ha adquirido competencias, sobre lo que ha aprendido y la manera como lo ha aprendido. Cada uno de nosotros  tiene un estilo particular de aprendizaje.

En la regla SNC 2100.00 “…. Se concibe a la competencia laboral como la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados esperados.

La Norma Técnica de Competencia Laboral, en lo individual está considerada como una herramienta para la evaluación y se integra con el conjunto de planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo. La Norma Técnica de Competencia L aboral es, entonces, una manera de describir:

Lo que una persona debe ser capaz de hacer.

La forma en que puede juzgarse si lo que hizo  este bien hecho.

Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.

Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia (UC), o sea….  Una función discreta (es decir, presenta límites precisos). Cada unidad de competencia se clasifica en:

Básica: está referida a un conjunto de habilidades que se considera son los mínimos. Las unidades básicas más caracterizadas se refieren a la lectura, la escritura, a las matemáticas, en ciertos casos se incluye la computación y al razonamiento matemático, la expresión oral y a saber escuchar.

Genérica: se refiere a funciones o actividades laborales que sean comunes a un número significativo de áreas de competencia.

Niveles de la competencia.

Nivel	Características
1	·         Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo variadas. ·         Predominan las actividades rutinarias y predecibles
2	·         Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo, realizadas en diversos contextos. ·         Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias. ·         Baja responsabilidad y autonomía. ·         Se requiere a menudo, colaboración de trabajo y trabajo en equipo.
3	·         Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo variadas, desempeñadas en diversos contextos, frecuentemente complejas y no rutinarias. ·         Alto grado de responsabilidad y autonomía. ·         Se requiere a menudo, controlar y supervisar a terceros.
4	·         Competencia en una amplia gama de actividades complejas de trabajo (técnicas o profesionales) desempeñadas en una amplia variedad de contextos. ·         Alto grado de responsabilidad y autonomía. ·         Responsabilidad por el trabajo de otros. ·         Responsabilidad ocasional en la asignación de recursos.
5	·         Considera la aplicación de una gama significativa de principios funda, mentales y de técnicas complejas, en una amplia variedad de contextos y a menudo impredecible. ·         Alto grado de autonomía personal. ·         Responsabilidad frecuente en la asignación de recursos. ·         Responsabilidad en análisis, diagnostico, diseño, y evaluación.